Los principales directivos de las organizaciones manifiestan su deseo de que la cultura empresarial que ellos difunden, entre las que se encuentran las actividades de promoción de la visión, misión y valores, sea compartida por todos los colaboradores (me gusta más el término proveedores de servicios) con la finalidad de lograr sintonía en las diversas interrelaciones laborales. Pero no siempre se da de esa forma, ya que se presentan sub culturas características de áreas particulares, por ejemplo el perfil del personal de ventas versus perfil de colaboradores de producción o administrativos, por lo que al final se convive con diferentes sub culturas no formales dentro de una misma organización, prueba de ello se observa en primer lugar en la vestimenta, los diferenciados horarios de trabajos por áreas, trato entre ellos e incluso en los tipos de reuniones que tienen. Todo ello no es malo, es más es una oportunidad para que la empresa trate de integrarlos bajo un mismo horizonte: el crecimiento sostenido de la organización.
La forma más sencilla de iniciar y fortalecer una cultura empresarial es a través de la conducta de sus directivos, cuando ellos muestran sus comportamientos coherentes con los valores organizacionales en el quehacer laboral, rápidamente son asimilados por los mandos medios seguidos por los otros niveles jerárquicos. El otro método es por la presión que hacen los mandos medios, administrativos y operativos hacia algunas gerencias funcionales para seguir determinados parámetros conductuales, claro es más difícil de lograr y requiere mucho tiempo, el primero es de fácil adaptación, los ejecutivos determinan conductas homogéneas y los demás se alinean automáticamente, caso contrario son excluidos por la misma atmósfera cultural.
No obstante, lo que si preocupa es que algunos directivos no cumplen con lo que se establece en su cultura empresarial, comentan como norma las reuniones efectivas y son los primeros que llegan tarde a la reunión o estando en ellas están con el chat del teléfono o laptop contestando correos electrónicos o finalizan la reunión después de varios minutos de lo establecido ¿dónde se encuentra la efectividad?. Se establece servicio al cliente y frente a una queja son los primeros en poner excusas del porqué se realizó ese servicio exonerándose de responsabilidad, recordemos que antes de dar un buen servicio al cliente externo necesariamente se debe velar por el buen trato al cliente interno. Responsabilidad Social y los principales ejecutivos no asisten a las actividades de apoyo que se organiza la empresa hacia las comunidades donde operan ¿existe congruencia en ello?. Además expresan su deseo de empoderar a su personal y cuando se presenta la oportunidad no muestran confianza total en las competencias de sus colaboradores o al tener éstos malos resultados los jefes se exoneran de responsabilidad. Debo recordarles que la responsabilidad nunca se delega, siempre es compartida y el principal responsable es el gerente del área, evitando que la “cuerda se rompa por el lado más débil”.
Para concluir, la cultura empresarial es inherente a cualquier empresa, donde sus directivos exponen las normas o valores que los caracteriza de manera formal, pero no olvidemos que existe una cultura no formal, la que se presenta en el día a día entre los pasillos e interacciones entre los colaboradores, ambas son entendibles y deben comprenderse para el buen funcionamiento del comportamiento organizacional, lo que no debe permitirse es la incoherencia de la cultura empresarial, cuando los ejecutivos actúan de manera contraria a los valores organizacionales, perjudicando la mística, confianza y credibilidad empresarial.
