Una vez cerrado un acuerdo de fusión entre compañías, la compañía adquiriente debe empezar el proceso de integración con la compañía adquirida para obtener la sinergia objetivo, con el fin de que el valor económico de la compañía resultante sea mayor a la suma de los valores económicos individuales de cada una de las compañías participantes en la fusión.
El proceso de integración puede ser igual o mayor de complejo que el acuerdo mismo de cierre de la transición. Para que este proceso sea exitoso, las empresas deben elaborar una hoja de ruta que contemple la manera como se integrarán los aspectos estratégicos y operativos para lograr la sinergia objetivo, la misma que se tuvo en cuenta al tomar la decisión de adquisición, lo cual se reflejará en el valor económico que registra el flujo de caja integrado de la compañía resultante. Un aspecto crucial, que no debería soslayarse, porque puede ser determinante para el éxito de la fusión, es la integración de las culturas de cada una de las compañías.
La integración tras un proceso de fusión es muchas veces un momento clave para que la compañía resultante (combinada) adopte las mejores prácticas e introduzca eficiencias que le permitan obtener la sinergia objetivo. En algunos de los casos, el repensamiento del negocio tras la fusión es una estrategia válida para lograr dicha sinergia.
Como en todo proceso de fusión exitoso, la sinergia se puede obtener por un impacto positivo en los ingresos y costos de la compañía resultante. Ahorros de costos se pueden generar por reducción de gastos generales duplicados y la consolidación de sistemas e instalaciones. También se pueden generar ingresos adicionales por la venta de algunas líneas de negocio.
Lograr la sinergia objetivo será el reto de la compañía adquiriente para recuperar la prima pagada por la compra de la compañía adquirida. Casos similares en el pasado han demostrado que, la obtención de la sinergia usualmente lleva más tiempo de lo esperado, requiere gastos mayores de lo previsto y, a menudo, no logra las cifras proyectadas. Cuando esto no se obtiene, la compañía adquirente le resulta muy difícil lograr los rendimientos financieros requeridos por sus accionistas.
La sinergia se puede lograr, principalmente, aprovechando economías de escala sobre costos medio fijos y los costos variables. Por ejemplo, se puede negociar precios de compra más bajos con los proveedores, así como también se puede reducir los precios de los insumos en mayores volúmenes y por menores costos de instalación de la línea de producción como resultado de ciclos de producción más largos, y reducir los costos totales promedio para una compañía que produce dos o más productos, porque es más barato producir estos productos en una sola compañía que en compañías separadas. También, se pueden lograr ahorros en los costos de distribución transportando una serie de productos a una sola ubicación en lugar de ir con solo un producto.
Asimismo, también se puede lograr la sinergia objetivo aprovechando economías de escala con ahorros de los costos obtenidos por mejoras en la productividad del capital humano o de un activo actualmente empleado en la producción de un producto específico, que permita producir múltiples productos. Asimismo, también se puede aprovechar las pérdidas operativas acumuladas que pudiera llevar registradas en sus libros la compañía adquirida, para usarlas como escudos tributarios y mejorar el flujo de caja después de impuestos de la compañía resultante.
También se pueden lograr la sinergia objetivo introduciendo mejoras en las finanzas de la compañía resultante, principalmente por la reducción en el costo de capital, en los casos en que las compañías fusionadas tuvieran flujos de caja que no están correlacionados, pueden lograr ahorros en los costos financieros en emisión de valores y costos de transacción más bajos, o una mejora en la combinación de oportunidades de inversión con fondos generados internamente.
Como puede verse, los beneficios que puede generar una fusión, que se materializarán con la obtención de la sinergia objetivo, pueden darse en múltiples dimensiones de la compañía resultante, para lo cual se necesita una amplia destreza y conocimientos para identificar las oportunidades de ganancia de valor (sinergia), con base en la cual debe fijarse el precio a pagar por la adquisición de una compañía.
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