Cuando la restructuración financiera de las empresas tiene una visión estratégica (Parte I)

Juan Sánchez Sánchez
Escribe: Juan Sánchez Sánchez
Gerente de Banca de Inversión

Cuando una empresa enfrenta serios problemas de deterioro en su situación económico financiera, necesita determinar las opciones reales de viabilidad de largo plazo que tiene para salir de la crisis, que no suelen ser muchas. Por lo tanto, cualquiera sea la opción que elija, su visión estratégica deberá ser de largo plazo.

En primer lugar, es imprescindible que la empresa continúe operando a fin que transmita la confianza al mercado procurando que se reduzca la percepción de riesgo por parte de sus stakeholders (especialmente proveedores, clientes y fuentes de financiamiento). Debe lograr que la percepción de riesgo que tengan los acreedores sobre ella se mantenga a nivel de “riesgo crediticio” – nivel en el que los acreedores consideran que si bien la capacidad de pago se ha deteriorado severamente, es previsible el pago-, y no pase a “riesgo de recuperación” – cuando los acreedores ven a la empresa como un botín de activos con valor en el mercado antes que como un negocio en marcha, considerando que su acreencia se ha convertido en un daño emergente, donde lo que cuenta es evitar que el detrimento patrimonial sea el menor posible tanto en monto como en plazo de pago-.

Para una empresa en esta situación, operar es una travesía que puede terminar o como el naufragio del Titanic tras chocar contra un iceberg o como la llegada a tierra del Arca de Noé tras el diluvio que relata la Biblia. El final de cada una es totalmente distinto. En el primer caso, operar implicará ir contra una gran fuerza que a la larga la destruirá; mientras que, en el segundo caso, será efectuar un viaje náutico en medio de una tormenta que obligará a la empresa a protegerse y estar consciente que por más larga que sea ésta, en algún momento terminará. La experiencia de MAXIMIXE dicta que si se tiene una visión estratégica de la restructuración financiera que debe seguir la empresa, existe una mayor probabilidad que su travesía termine como el arca de Noé y no como el Titanic.

En la vida real, para que la empresa opere bajo una tormenta, significa: (i) afrontar acciones legales rígidas por parte de los acreedores (ii) exiguos o inexistentes recursos financieros para capital de trabajo; y (iii) arrastrar ineficiencias y falencias económicas, financieras, operativas y de gestión, que actúan como detractores del valor económico de la empresa.

La travesía de la empresa puede asemejarse a la del Titanic, cuando muy tempranamente las acciones judiciales de los acreedores liquidan activos que para la empresa tienen un valor estratégico para salir de la crisis y/o si producto de la liquidación, se obtienen precios menores a los precios que hubiera podido obtener la empresa si ella misma fuese quien realiza la liquidación. También, si la empresa toma la decisión de liquidar activos productivos sin haber evaluado acertadamente el redimensionamiento del negocio que conlleva despojarse de dichos activos; y, si realiza una errada aplicación de los recursos monetarios obtenidos en la liquidación sin una visión de las necesidades financieras reales que demandará la empresa mientras la crisis empiece a revertirse, cuando acreedores proveedores y fuentes financieras empiecen a levantar su suspensión de financiamiento principalmente temporal (flotante) y de corto plazo. Y, si a ello, se suma el hecho de que la empresa realiza acciones artificiosas que lindan con el fraude, como por ejemplo cambiar la titularidad o estatus de sus activos en favor de terceros, lo que sería la medida más insensata que podría tomar, ya que, en la circunstancia descrita, muchos acreedores bien informados cambiarán inmediatamente su percepción a riesgo de recuperación. En ese escenario, la empresa corre el riesgo de enfrentarse a la peor de las “tormentas”.

Cualquiera que fuese el escenario de liquidación de activos que se pudiese dar, si la empresa debe seguir operando bajo “tormenta y arribar a tierra” , necesita emplear herramientas de ingeniería financiera que le permitan atravesar dos estadios cronológicamente consecutivos: (i) en tanto “el cielo siga nublado y con tormenta de alta intensidad”, la empresa debe operar y simultáneamente aplicar sólo aquellas medidas de restructuración focalizadas a garantizar que la empresa opere normalmente, para hacer que la mayoría de acreedores no cambien su percepción de riesgo crediticio a riesgo de recuperación; y, además, lograr que éstos (principalmente proveedores y fuentes financieras acreedoras) en el más corto plazo, levanten paulatinamente la suspensión de financiamiento a la empresa, que genere la primera inyección de recursos financieros temporales (flotantes) o de corto plazo; y (ii) en tanto “el cielo presente tormenta de baja intensidad y empieza a aparecer el sol”, la empresa debe operar y simultáneamente aplicar el resto de medidas de restructuración de índole económico, financiero, operativo y de gestión que permitan que la eficiencia y rentabilidad se recupere a un nivel tal que garanticen la viabilidad de largo plazo de la empresa. La señal que la empresa ha pasado del primer al segundo estadio es que el nivel de percepción de los acreedores con percepción riesgo crediticio ha mejorado, por tanto están en condiciones de otorgar flexibilidad para que la empresa acceda a financiamiento temporal (flotante) y/o de corto plazo, y además la percepción de riesgo de recuperación se ha revertido en acreedores que antes se habían trasladado a ese tipo de percepción de riesgo. (CONTINUARÁ).

Juan Sánchez Sánchez

Gerente de Banca de Inversión

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