La reciente alteración en la cadena de suministro de hidrocarburos en el Perú, en particular en los segmentos de gas natural, GLP y combustibles ligados a la operación logística, introdujo un shock de oferta severo de corto plazo con efectos que van más allá del ámbito energético. Más que un problema transitorio de abastecimiento, el episodio actúa como un factor de presión sobre los costos de transporte, la distribución de bienes esenciales, el gasto diario de los hogares y las decisiones de compra dentro del ecosistema comercial.

En un país donde una parte importante de los hogares depende de combustibles para cocinar y donde la movilidad urbana e interprovincial está estrechamente atada al costo de la energía, la disrupción se transmite con relativa rapidez a los precios finales, sobre todo en alimentos perecibles, bienes de consumo masivo y servicios sensibles a la logística. Esa restricción del ingreso disponible real se manifiesta según el nivel socioeconómico, el grado de informalidad laboral, la ubicación geográfica y la composición de la canasta familiar.

A la luz de la literatura sobre comportamiento del consumidor en recesión, presión inflacionaria y deterioro de ingresos reales (Norbi & Nizam, 2025), MAXIMIXE determina que el choque energético acelera tres procesos simultáneos en el mercado peruano: una mayor sustitución entre marcas y formatos, una reasignación del gasto hacia canales de compra más flexibles y de menor desembolso unitario, y un debilitamiento parcial de la lealtad hacia marcas líderes en categorías donde el riesgo percibido de cambio es bajo. Estas respuestas, que al inicio pueden parecer tácticas o defensivas, podrían extenderse más allá de la coyuntura si el consumidor valida nuevas relaciones entre precio y rendimiento durante la crisis.

Estas tres respuestas del consumidor no implican necesariamente una transformación estructural e irreversible del mercado. Más bien indican que los periodos de presión severa sobre el bolsillo del hogar tienden a alterar hábitos de consumo, reducir las barreras psicológicas al cambio y obligar a las empresas a competir en un terreno menos favorable. En este escenario, la ventaja deja de descansar únicamente en la recordación publicitaria o en la posición histórica de la marca y pasa a depender de su capacidad real para ofrecer accesibilidad económica, disponibilidad, credibilidad y un valor funcional consistente

Por eso, el problema no puede analizarse solo desde la óptica energética ni desde la mirada tradicional de inflación de costos. También está en marcha una reconfiguración del consumo, del shopper journey, de la estructura competitiva del retail y del consumo masivo en el Perú. Las compañías que sigan leyendo esta coyuntura como un episodio breve, incapaz de alterar los fundamentos comerciales, corren el riesgo de ceder volumen, frecuencia de compra, presencia en anaquel y espacio en la memoria del consumidor. Las que ajusten con rapidez su arquitectura de portafolio, su estrategia de canal y su propuesta de valor tendrán mejores posibilidades de defender relevancia y rentabilidad en un entorno cada vez más frágil.

1. El choque energético y la compresión del ingreso disponible real

Como adelantábamos, el incremento de los costos energéticos y logísticos asociado a las restricciones de abastecimiento presiona al mismo tiempo varios componentes del presupuesto familiar: cocinar, transportarse, abastecerse y sostener las rutinas cotidianas. En términos microeconómicos, el hogar enfrenta una compresión del ingreso disponible real, incluso si su ingreso nominal no cambia en el muy corto plazo.

Esa compresión es regresiva. Los hogares de menores ingresos destinan una proporción más alta de su presupuesto a bienes esenciales, transporte y alimentación. Por eso, un aumento relativamente pequeño en esos rubros tiene un efecto proporcionalmente mayor sobre su bienestar. En los segmentos de mayores ingresos, en cambio, existe más capacidad de absorción temporal, mayor uso de inventarios domésticos, acceso a canales de compra más eficientes o posibilidad de sustituir categorías sin comprometer la base del consumo esencial.

1.1 Efecto dominó en la cadena logística y en la formación de precios

El sistema logístico peruano es altamente sensible a los costos de transporte. La geografía, la centralidad de Lima en la distribución, la dependencia de corredores terrestres y la fragmentación del abastecimiento minorista amplifican el impacto de cualquier perturbación energética. Cuando sube el costo de mover mercancía o cuando la disponibilidad de combustible y gas se vuelve incierta, el efecto llega pronto a los mercados mayoristas, a las redes de distribución secundaria y a los puntos de venta de proximidad.

Aunque la transmisión de ese sobrecosto no es automática ni perfecta, sí es lo bastante relevante como para afectar productos de alta rotación y fuerte peso en la canasta de los hogares. Los bienes perecibles son especialmente vulnerables porque combinan sensibilidad al tiempo de traslado, exigencias de reposición continua y márgenes operativos que no siempre permiten absorber shocks prolongados. Carnes, verduras, frutas, alimentos preparados y productos frescos suelen resentir con mayor rapidez la fricción logística.

A esto se suma la distribución urbana de última milla. Incluso cuando el abastecimiento mayorista logra sostenerse, la dispersión del comercio minorista y la atomización del canal tradicional elevan los costos de reparto. En un escenario de energía más cara o menos disponible, esos costos afectan la frecuencia de reposición, la profundidad del surtido y la estabilidad del precio final. El consumidor no se enfrenta únicamente a un bien más caro; también a uno menos disponible, más irregular en su presencia y, en algunos casos, más volátil en su calidad o presentación.

1.2 Asimetrías por nivel socioeconómico, territorio e informalidad

El impacto del choque no se distribuye de manera uniforme entre los hogares. La estructura laboral peruana, marcada por una alta informalidad y por la dependencia de ingresos diarios o semanales en amplios segmentos de la población, acentúa la fragilidad frente a perturbaciones de precios. En hogares con menor ahorro, sin cobertura crediticia formal y con poca capacidad de almacenar inventarios domésticos, incluso variaciones moderadas en transporte y alimentos provocan ajustes inmediatos en las decisiones de compra.

En los niveles socioeconómicos altos y medios-altos, la reacción suele tomar la forma de una optimización del gasto (mayor búsqueda de promociones, sustitución entre presentaciones, postergación de compras durables y migración parcial hacia marcas con mejor relación precio-calidad). El ajuste existe, pero aparece más como una racionalización del gasto que como una dislocación de la canasta básica.

En los niveles socioeconómicos medios-bajos y bajos, el efecto es más profundo. Allí, la restricción presupuestal obliga a priorizar alimentación, vivienda, servicios y movilidad laboral, lo que reduce de inmediato la capacidad de compra en categorías complementarias, indulgentes o aspiracionales. La presión altera qué se compra, cuánto, dónde y con qué frecuencia. El consumidor deja de pensar en optimización y pasa a pensar en supervivencia financiera de corto plazo.

El territorio también introduce diferencias. En Lima Metropolitana, el consumidor puede combinar canales modernos, mercados tradicionales, bodegas y plataformas digitales según conveniencia. En ciudades intermedias o zonas periféricas, la oferta es menos diversa y el costo de acceso al canal moderno puede ser relativamente mayor. Así, un mismo shock puede traducirse en estrategias de ajuste distintas según la densidad comercial del entorno y la infraestructura disponible.

2. Dinámicas de sustitución: trade-down, cambio de marca y redefinición del valor

La literatura sobre comportamiento del consumidor en contextos recesivos muestra que la caída del ingreso real y el aumento persistente del costo de vida erosionan la disposición a pagar primas de marca. En ese entorno, el criterio dominante deja de ser la afinidad histórica con una marca y pasa a ser la funcionalidad económica de cada compra. La pregunta deja de ser cuál marca prefiero y pasa a ser cuál resuelve de manera aceptable mi necesidad dentro de un presupuesto restringido.

En el Perú, este proceso puede acelerarse por tres factores concurrentes: alta sensibilidad al precio de bolsillo, experiencia histórica del consumidor con entornos inflacionarios y amplia coexistencia de alternativas de distinto nivel de calidad y procedencia en el punto de venta. El resultado es una mayor predisposición al trade-down, entendido como la migración deliberada desde marcas o formatos de mayor precio hacia opciones percibidas como suficientemente satisfactorias a menor costo.

2.1 Ascenso del criterio precio-rendimiento y debilitamiento parcial de la prima de marca

En condiciones normales, muchas marcas líderes sostienen su posición gracias a una combinación de distribución, inversión publicitaria, reputación acumulada y hábito de compra. En periodos de presión intensa sobre el presupuesto familiar, esos activos simbólicos pierden parte de su capacidad de blindaje. El consumidor vuelve a preguntarse si la diferencia de precio entre una marca líder y una alternativa secundaria realmente se justifica en desempeño, duración, sabor, rendimiento o confiabilidad.

Cuando la brecha percibida de calidad es pequeña, el incentivo para abandonar la marca líder aumenta de manera considerable. Esto ocurre sobre todo en categorías altamente comoditizadas o de bajo involucramiento, donde el costo psicológico del cambio es bajo y la penalidad por probar una opción más barata es limitada. Arroz, aceites, papel higiénico, productos de limpieza básica, algunos enlatados y determinados insumos de cocina son categorías en las que el consumidor puede aceptar con relativa facilidad una sustitución si el ahorro es visible.

El proceso es más lento en categorías de mayor riesgo percibido. En nutrición infantil, salud, higiene íntima o productos asociados al bienestar del hogar, la lealtad tiende a resistir más. No porque el consumidor no quiera ahorrar, sucede que en estos casos el costo potencial de equivocarse parece mayor que el beneficio monetario inmediato. En esos casos, las estrategias defensivas suelen desplazarse hacia una menor frecuencia de compra, un menor volumen adquirido o una mayor búsqueda de promociones, antes que hacia un abandono frontal de la marca.

2.2 Marcas blancas, marcas de entrada y alternativas intermedias

En este contexto ganan espacio las marcas propias del retail, las “marcas económicas” y las segundas marcas que tradicionalmente ocupaban una posición periférica frente a los líderes de categoría. La crisis funciona como un mecanismo de prueba forzada. Consumidores que antes descartaban esas alternativas por hábito, prejuicio o falta de incentivo económico se ven empujados a evaluarlas.

Las marcas blancas tienen una ventaja particular. Suelen presentarse como la opción racional dentro del mismo punto de venta, con señalización clara, menor precio relativo y una promesa de desempeño suficiente. En una coyuntura de presión sobre el gasto, el consumidor no busca excelencia; busca que el producto cumpla. Si la marca propia o la alternativa intermedia alcanza ese estándar mínimo con una diferencia relevante de precio, la barrera de adopción se reduce.

Las segundas marcas también encuentran una ventana estratégica. No compiten necesariamente en el extremo más bajo del mercado, se encuentran en un punto intermedio desde el que pueden captar a consumidores que todavía desconfían del escalón “marcas económicas”, pero que ya no están dispuestos a pagar el premium de la marca líder. Esa zona media se vuelve especialmente atractiva durante la crisis porque combina ahorro perceptible con un umbral de confianza todavía razonable.

2.3 Sensibilidad extrema a precio de bolsillo y arquitectura de formatos

El consumidor peruano, sobre todo en segmentos con liquidez restringida, no decide solo en términos de precio por kilo o por litro. Decide en función del desembolso efectivo inmediato. El precio de bolsillo, el monto exacto que debe salir del efectivo del día, pesa más que la eficiencia económica de largo plazo. Por eso, la arquitectura de formatos adquiere una importancia crítica.

En ese escenario, las empresas se ven empujadas a rediseñar presentaciones, escalones de precio y combinaciones de contenido para no salir del rango de acceso monetario del comprador. Aparecen o se refuerzan formatos pequeños, presentaciones unitarias, sachets, empaques reducidos y soluciones de bajo desembolso nominal. Ese ajuste puede ser comercialmente racional, pero exige un manejo especialmente cuidadoso.

Si el consumidor percibe que la marca reduce contenido de manera opaca, mantiene precios sin transparencia o deteriora el rendimiento del producto para proteger margen, la reacción puede ser adversa. La reducción de gramaje o volumen puede ser aceptada si se comunica y se inserta en una lógica de accesibilidad. Lo más riesgoso es la sensación de engaño. En la era de redes sociales, grupos comunitarios y comparación inmediata de precios, una erosión de confianza se difunde con rapidez y puede dañar de forma persistente el equity de la marca.

3. Reasignación de canales: proximidad, frecuencia y control del gasto

El cambio de marca rara vez ocurre de forma aislada. En contextos de estrés económico, suele venir acompañado de un cambio de canal y de una modificación en la lógica de abastecimiento. El consumidor no solo sustituye productos; también redefine el lugar, la periodicidad y la escala de sus compras. Esto resulta especialmente visible en economías con alta coexistencia entre canal moderno y canal tradicional, como la peruana.

3.1 Fricción en el canal moderno y ajuste de las compras de abastecimiento

El canal moderno ofrece ventajas claras en surtido, promociones estructuradas y posibilidad de comparación. Sin embargo, en muchos casos también exige un mayor desembolso por acto de compra, además de costos de traslado, tiempo y planificación. Cuando el ingreso disponible se comprime y el costo de movilidad aumenta, la lógica de la compra grande o de reposición amplia pierde atractivo para una parte importante de los hogares.

Eso no supone la desaparición del canal moderno. Supone una reducción de su centralidad en ciertas misiones de compra. Las visitas pueden espaciarse, el ticket puede comprimirse y el consumidor puede limitar su uso a categorías promocionadas o de abastecimiento puntual. Al mismo tiempo, los formatos de descuento, cercanía y surtido acotado pueden ganar terreno al ofrecer un punto intermedio entre conveniencia y control del gasto.

Además, en escenarios de incertidumbre, el consumidor evita comprometer demasiado efectivo en una sola visita. Prefiere preservar liquidez para enfrentar variaciones de precios o contingencias del día a día. Esa conducta reduce la eficacia de las estrategias comerciales apoyadas en compras de volumen cuando la situación económica del hogar no permite inmovilizar caja en inventario doméstico.

3.2 Ventajas estructurales del canal tradicional en tiempos de estrés

Las bodegas, los mercados de barrio y los puestos tradicionales recuperan centralidad porque resuelven problemas que van más allá del precio. Ofrecen cercanía, fraccionamiento, flexibilidad y, en muchos casos, una relación social que reduce la rigidez transaccional. En periodos de choque, esas características se vuelven decisivas.

La compra fraccionada permite administrar mejor la escasez de liquidez. El consumidor puede adquirir exactamente lo necesario para el día o para un horizonte muy corto, evitando desembolsos más altos. Ese comportamiento no siempre resulta económicamente eficiente en términos unitarios, pero sí es financieramente manejable cuando el flujo de ingresos es irregular o incierto.

El canal tradicional también opera como amortiguador social. En muchas zonas, la relación entre comerciante y cliente incorpora mecanismos informales de confianza, tolerancia en el pago y conocimiento del patrón de consumo del barrio. El fiado, aunque financieramente precario, constituye una forma de crédito de subsistencia sin equivalente funcional en el canal moderno formalizado. En contextos de alta informalidad laboral, esta característica adquiere una relevancia macro-social que los análisis puramente financieros suelen subestimar.

3.3 La fragilidad del propio canal tradicional

Idealizar al canal tradicional sería, sin embargo, un error analítico. La bodega y el mercado también absorben el shock. Sus márgenes son estrechos, su capital de trabajo es reducido y su capacidad para financiar inventario es limitada. Cuando los precios suben o el abastecimiento se vuelve inestable, el pequeño comerciante tiende a racionalizar surtido, reducir exposición a marcas de baja rotación y privilegiar referencias que convierten rápido en efectivo.

Este proceso tiene implicancias competitivas relevantes. Una marca cara o de rotación lenta puede perder presencia en anaquel tanto porque el consumidor la rechaza, como porque el minorista deja de comprarla. En cambio, una marca más barata, conocida y de alta salida puede consolidarse con rapidez si el comerciante percibe que mejora su liquidez y reduce el riesgo de inmovilización. La batalla en la crisis no se libra únicamente en la mente del consumidor; también se decide en el criterio financiero del tendero y del pequeño distribuidor.

4. Persistencia del cambio: hábitos, prueba forzada y riesgo de histéresis comercial

Uno de los principales errores estratégicos en entornos de crisis consiste en asumir que el consumidor volverá automáticamente a su patrón previo una vez que el shock operativo se normalice. Esa lectura pasa por alto un hecho central del comportamiento de mercado: las crisis obligan a experimentar. Y cuando la experiencia con alternativas más baratas resulta aceptable, la disposición a regresar al esquema anterior disminuye.

No corresponde afirmar de manera mecánica que todo cambio será permanente. Sí resulta razonable sostener que los periodos de presión económica reducen barreras al ensayo, modifican expectativas y reeducan la percepción del valor. Allí se encuentra la base del riesgo de histéresis comercial: hábitos que cambian por obligación pueden persistir por aprendizaje.

4.1 Validación de nuevas opciones y desmitificación de la marca líder

La fuerza de una marca líder depende, en parte, de la convicción del consumidor de que la diferencia de precio se traduce en una diferencia significativa de experiencia o desempeño. Cuando la crisis obliga a probar otra opción y la experiencia resulta funcionalmente satisfactoria, esa convicción se erosiona. El consumidor descubre que puede convivir con una alternativa más barata sin sacrificar de manera sustantiva su bienestar cotidiano.

Ese proceso de validación práctica pesa más que cualquier argumento publicitario. La marca alternativa deja de ser una hipótesis para convertirse en una experiencia vivida. Una vez que eso ocurre, el regreso a la marca original exige una justificación más sólida que la mera costumbre. La prima de precio deja de parecer natural y empieza a verse como una decisión que necesita ser defendida.

4.2 El costo asimétrico de perder y recuperar participación

Desde la perspectiva empresarial, ceder volumen en crisis puede parecer una concesión táctica. Sin embargo, la pérdida de participación tiene un costo asimétrico. El punto de market share que se cede hoy puede resultar mucho más costoso de recuperar mañana mediante inversión en promociones, publicidad, descuentos y reconstrucción de presencia en canal.

Esto resulta especialmente cierto cuando la marca pierde ventas, frecuencia de compra y disponibilidad en los puntos de venta de mayor proximidad. Una marca ausente del repertorio cotidiano del consumidor corre el riesgo de salir de su radar mental. Recuperar relevancia después de haber sido desplazada por alternativas percibidas como suficientes suele exigir una inversión comercial y reputacional considerable.

En un entorno de choque de ingresos y alta sensibilidad al precio, la defensa rígida del margen unitario puede volverse una estrategia autodestructiva. Proteger la rentabilidad porcentual en el corto plazo trasladando íntegramente los costos al consumidor puede deteriorar el volumen, debilitar la presencia en canal y abrir espacio para que competidores más flexibles construyan hábito.

5. Anti-consumo, postergación y reordenamiento de categorías

El ajuste del hogar no se limita a la sustitución de marcas y canales. En los segmentos más golpeados aparece una tercera conducta: la postergación directa del consumo no esencial. Cuando el presupuesto se concentra en sostener alimentación, transporte y servicios básicos, numerosas categorías pasan a un segundo plano o salen temporalmente del radar de compra.

Los bienes durables, la renovación tecnológica, la moda, parte del gasto en cuidado personal no básico y el consumo fuera del hogar son especialmente vulnerables. En esos segmentos, el consumidor puede extender la vida útil de lo que ya tiene, reparar en lugar de reemplazar, comprar usado en vez de nuevo o simplemente diferir la decisión hasta recuperar algo de certidumbre. El resultado es una desaceleración que depende del precio y de la percepción de riesgo sobre el ingreso futuro.

En paralelo, gana tracción una lógica de economía práctica que favorece la reparación, el reuso, la segunda mano y las soluciones de menor costo total. Este patrón no debe leerse únicamente como deterioro del consumo. También representa una adaptación racional del hogar frente a un entorno de elevada vulnerabilidad. Para las empresas, sin embargo, implica que algunas categorías enfrentarán una contracción más profunda y persistente que otras, y que la recuperación no será simétrica una vez disipado el episodio energético.

Conclusiones

La coyuntura energética reciente en el Perú actúa como un acelerador de conductas de consumo defensivo. Su importancia radica en que comprime el ingreso disponible real, altera la estructura del gasto cotidiano y obliga al consumidor a reevaluar al mismo tiempo marcas, formatos, canales y prioridades. En ese contexto, la lealtad de marca deja de ser un activo incontestable y pasa a depender de una pregunta concreta: si el consumidor sigue encontrando valor suficiente para justificar el precio que paga.

No toda sustitución será permanente ni toda marca líder perderá posición. Pero sí crece de manera significativa el riesgo de que una parte del switching se consolide si la crisis se prolonga lo bastante como para permitir la validación de nuevas alternativas. Esa posibilidad obliga a replantear prioridades estratégicas. La defensa del volumen, la frecuencia de compra y la presencia efectiva en canal debe ubicarse por delante de la preservación rígida del margen unitario.

En la práctica, esto exige tres líneas de acción. Primero, una arquitectura de precio-empaque mucho más fina, capaz de ofrecer accesibilidad sin destruir confianza. Segundo, un fortalecimiento operativo y comercial del canal tradicional y de los formatos de cercanía, bajo el reconocimiento de que allí se definirá una parte relevante de la batalla por la recurrencia de compra. Tercero, una comunicación marcaria sobria, transparente y alineada con la realidad económica del consumidor, evitando tanto el tono aspiracional desconectado como las maniobras percibidas como engañosas.

La crisis es probable que redefina la competencia. En este nuevo entorno, ganarán las compañías que entiendan que el consumidor peruano más que reaccionar al precio, lo hace al deterioro del conjunto de certidumbre, liquidez y capacidad de planificación. Quien consiga responder a esa triple restricción con accesibilidad, consistencia y empatía comercial tendrá más probabilidades de preservar relevancia cuando el ciclo de tensión empiece a ceder.

Referencias bibliográficas

• Norbi, I. S. B., & Nizam, N. Z. B. (2025). The Effects of Recession on Consumer Buying Behavior towards Shopping and Brand Switching. International Journal of Research and Innovation in Social Science, 9(9), 9259-9274. https://doi.org/10.47772/IJRISS.2025.909000761
• Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson Education.