En 2026, el entorno empresarial está condicionado por una realidad ineludible: guerras abiertas, tensiones geopolíticas crecientes, encarecimiento sostenido de la energía y los alimentos, y un sistema financiero aún tensionado por tasas de interés elevadas. En paralelo, la polarización política y la volatilidad regulatoria han elevado el nivel de incertidumbre, configurando un escenario donde los riesgos ya no son hipotéticos, sino inmediatos y sistémicos.
En este contexto, los planes estratégicos orientados simultáneamente al crecimiento —a través de una mayor participación de mercado— y a la maximización de la rentabilidad pueden convertirse en una trampa si no incorporan la resiliencia como principio de diseño. La optimización en escenarios de estabilidad suele implicar estructuras más ajustadas y menor holgura operativa, lo que limita la capacidad de respuesta ante disrupciones. ¿Y qué es, entonces, la resiliencia? No solo la capacidad de superar una crisis, sino de anticipar, absorber y adaptarse a shocks —previstos o no— sin comprometer la continuidad del negocio.
La resiliencia estratégica es aquella que protege a la empresa frente a amenazas, especialmente de carácter sistémico [1]. Sin embargo, no puede asumirse que la falta de resiliencia se compensa con mayor eficiencia. Una organización que alcanza sus objetivos al menor costo —optimizando procesos y reduciendo redundancias— puede, precisamente por ello, carecer de la flexibilidad necesaria para afrontar disrupciones severas. Desde otro ángulo, muchas de las medidas que fortalecen la resiliencia —como la diversificación, la holgura operativa o la inversión en capacidades de respuesta— implican costos adicionales y, en el corto plazo, una menor eficiencia.
La única manera de cubrir ese vacío es aplicando un enfoque holístico para desarrollar la resiliencia estratégica, lo que implica darle un sentido más prospectivo a la gestión de riesgos [2] y agudizar el pensamiento crítico desde la junta directiva hacia la alta gerencia de la empresa. En tiempos de elevada incertidumbre es cuando la junta directiva tiene que agudizar su rol de contrapeso a las propuestas de la gerencia. Un contrapeso siempre constructivo, sustentado en un pensamiento crítico y el creativo.
El pensamiento crítico se orienta al cuestionamiento y la validación de hipótesis, a partir de la interpretación rigurosa de la información disponible, con el fin de extraer conclusiones consistentes y optimizar las propuestas de la gerencia. El pensamiento creativo, en cambio, es de naturaleza divergente: explora alternativas, introduce rupturas y abre posibilidades de cambio. Ambos tipos de pensamiento son complementarios y constituyen la base de una relación eficaz entre la junta directiva y la alta gerencia, articuladas por un objetivo común: aproximarse, en la medida de lo posible, a la verdad. Esta complementariedad solo se activa en culturas organizacionales que valoran el cuestionamiento y la innovación por encima del pensamiento burocrático. Este último, anclado en sesgos cognitivos, tiende a reproducir posiciones por inercia, interés personal o temor a revisar supuestos que pueden entrar en conflicto con creencias o autoimágenes consolidadas.[3]
“El pensamiento crítico es la herramienta con la que contamos para acercarnos a la verdad. Y llamamos “verdad” a una cualidad de las proposiciones. Así pues, la verdad no es una cosa, sino una característica que parte de la premisa de que la realidad existe (más allá de nuestras interpretaciones). De este modo, podemos decir que una proposición tiene tanta verdad como cerca esté de la realidad; así como que hay proposiciones más verdaderas que otras.” [4]
Las empresas de microfinanzas se encuentran entre las más expuestas a riesgos sistémicos, dado que operan con clientes altamente vulnerables a deterioros macroeconómicos. En contextos de recesión o inflación elevada, la capacidad de pago de estos segmentos se debilita rápidamente. Los bancos de mayor tamaño, en cambio, suelen contar con estructuras más diversificadas y mayores márgenes de maniobra, lo que les permite absorber mejor los shocks e incluso, en algunos casos, consolidar el mercado mediante la adquisición de competidores más frágiles. En estos escenarios, los micro y pequeños empresarios —especialmente en el ámbito informal— enfrentan un doble impacto: por un lado, la contracción de la demanda reduce sus ingresos; por otro, el aumento del desempleo en el sector formal intensifica la competencia en actividades de baja barrera de entrada. Así, la crisis no solo erosiona sus ventas, sino que también multiplica la presión competitiva en los mismos espacios donde intentan sostener su subsistencia.
Estos casos ilustran que la vulnerabilidad es estructural. En un entorno donde los shocks son cada vez más frecuentes y simultáneos, la resiliencia pasa a convertirse en una condición de supervivencia. Las empresas que no incorporen esta dimensión en el diseño de su estrategia corren el riesgo de optimizar su desempeño en el corto plazo a costa de comprometer su viabilidad en el largo plazo. En este nuevo escenario, la tarea de la alta dirección consiste en asegurar que la organización sea capaz de resistir, adaptarse y seguir operando bajo condiciones adversas.
[1] Las crisis sistémicas son aquellas que implican el colapso de un sistema por efecto de quiebras en cadena en toda la economía o en un sector específico, ante la ausencia de herramientas de prevención y respuesta oportuna para evitarlo.
[2] Según McKinsey&Company, “El imperativo de la resiliencia: Tener éxito en tiempos de incertidumbre” (Mayo 2021), medir la resiliencia estratégica requiere de un enfoque equilibrado que integre seis dimensiones: la resiliencia financiera, la resiliencia del modelo de negocios, la resiliencia organizacional, la resiliencia reputacional, la resiliencia de las operaciones y la resiliencia tecnológica. Ello implica la identificación de las fortalezas y debilidades en cada dimensión y su posición respecto a la competencia. Sólo así se podría definir escenarios ni muy genéricos ni muy específicos que pierdan relevancia, en función a cambios disruptivos en parámetros estructurales. En algunas empresas financieras se suele considerar el monto de la pérdida crediticia neta (“Net Credit Loss”) esperada como una medición de resiliencia, lo que podría ser una primera aproximación para medir la resiliencia financiera.
[3] Véase al respecto Festinger, L. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press, 1957. También Kahneman, D. Pensar rápido, pensar despacio. Debate, 2012.
[4] Frank Chuan y David Cerda, Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección. Business Review (Núm. 324) · Habilidades directivas. Julio 2022.
