Los países ya no compiten por atraer capital; compiten por producir proyectos capaces de atraer ese capital.

Durante muchos años se afirmó que el principal obstáculo para cerrar la enorme brecha de infraestructura del Perú era la falta de recursos financieros. Hoy esa afirmación ha dejado de ser cierta. Nunca antes en la historia existió tanta liquidez disponible para financiar infraestructura. Los grandes fondos de pensiones, fondos soberanos, bancos multilaterales, aseguradoras, gestores de activos y fondos especializados administran billones de dólares en busca de proyectos de largo plazo, con retornos estables y riesgos adecuadamente estructurados. El reto consiste, por tanto, en desarrollar proyectos capaces de canalizar ese capital hacia inversiones viables y sostenibles.

En principio, el Perú reúne muchas de las condiciones que buscan los mercados internacionales. Mantiene estabilidad macroeconómica, un sólido sistema financiero, una ubicación geográfica privilegiada, abundantes recursos naturales, tratados comerciales con las principales economías del mundo y una cartera potencial de proyectos superior a la de la mayoría de países de la región. Estas fortalezas deberían convertir al país en un destino especialmente atractivo para la inversión en infraestructura.

El principal desafío aparece en la estructuración de los proyectos. Mientras el mercado internacional demanda iniciativas técnicamente maduras, financieramente bancables, ambientalmente sostenibles y jurídicamente predecibles, el Estado continúa desarrollándolas mediante procedimientos excesivamente largos, fragmentados y altamente burocráticos. El resultado son procesos que pueden tardar cinco, seis o incluso diez años antes de llegar al mercado; elevados costos de transacción para los inversionistas; múltiples revisiones entre entidades públicas; contratos que vuelven a negociarse desde cero; y una incertidumbre regulatoria que termina elevando el costo del financiamiento o reduciendo el interés por invertir.

Durante más de treinta años, el régimen de Asociaciones Público-Privadas ha acumulado una valiosa experiencia. Se han adjudicado carreteras, puertos, aeropuertos, líneas de transmisión, hospitales, plantas de tratamiento, sistemas de irrigación y numerosas concesiones que hoy constituyen parte fundamental de la infraestructura nacional. Sin embargo, ese conocimiento permanece disperso. Cada nuevo proyecto vuelve a comenzar casi desde cero, como si el Estado nunca hubiera aprendido de sus propias experiencias.Ninguna empresa líder del mundo opera de esa manera. Ningún banco de inversión reconstruye sus metodologías en cada transacción. Ningún fondo de infraestructura rediseña completamente sus procesos para cada inversión. Todos construyen plataformas de conocimiento, estandarizan procedimientos, sistematizan riesgos y mejoran continuamente sus modelos. El Estado peruano debe hacer exactamente lo mismo.

Es así que el reto que enfrenta ProInversión con la nueva administración gubernamental para el período 2026-2031 es enorme. Se trata, probablemente, de la mayor oportunidad de transformación institucional desde la creación del Sistema Nacional de Promoción de la Inversión Privada, cuya verdadera misión consiste en producir, de manera permanente, proyectos que lleguen al mercado con estándares internacionales de calidad, capaces de alcanzar el cierre financiero en tiempos competitivos y atraer capital privado en las mejores condiciones posibles. Este cambio exige abandonar definitivamente una cultura basada en la revisión de expedientes para adoptar una gestión orientada a la producción sistemática de activos de inversión. Significa reemplazar la discrecionalidad por estándares, la fragmentación por coordinación, los procedimientos manuales por plataformas digitales inteligentes y la improvisación por metodologías previamente validadas.

En esta línea, la reforma que el Perú necesita no consiste en modificar algunos artículos dela Ley y/o Reglamento de APP ni en reducir determinados plazos administrativos. Lo que el país requiere es construir una nueva arquitectura institucional que convierta el conocimiento acumulado durante más de tres décadas en un verdadero sistema nacional de producción de proyectos bancables. Las propuestas que se presentan a continuación persiguen precisamente ese objetivo y constituyen una estrategia integral para reposicionar al Perú como uno de los mercados más competitivos del mundo para la inversión en infraestructura, reduciendo significativamente los tiempos de estructuración, fortaleciendo la confianza de los inversionistas y elevando la calidad técnica de cada proyecto que llegue al mercado. Son, en esencia, una hoja de ruta para el nuevo Gobierno y para la administración de ProInversión durante los próximos años.

Fabrica nacional de proyectos bancables

La principal misión de ProInversión ya no debe ser administrar procesos de promoción ni medir su desempeño por el número de adjudicaciones realizadas. Su verdadero propósito debe ser producir proyectos capaces de atraer financiamiento privado desde el primer día. Cada iniciativa debería llegar al mercado con una ingeniería suficientemente desarrollada, riesgos correctamente distribuidos, seguridad jurídica, sostenibilidad ambiental y una estructura financiera que permita alcanzar el cierre financiero con rapidez. El éxito del sistema no debe medirse por la cantidad de proyectos licitados, sino por aquellos que efectivamente llegan a construirse.

Estandarizar para acelerar

Después de más de treinta años de experiencia, resulta ineficiente que cada proyecto continúe diseñándose como si fuera el primero. El Estado debe desarrollar modelos de app sectoriales estandarizados para carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, infraestructura hidráulica, energía e infraestructura digital, incorporando contratos tipo, matrices de riesgos, indicadores de desempeño, mecanismos de pago y metodologías financieras previamente validadas. La estandarización reducirá los tiempos de estructuración, disminuirá costos y aumentará significativamente la confianza del mercado.

Construir contratos que generen confianza antes que controversias

La calidad de una APP depende tanto de la ingeniería como de la solidez de su contrato. Por ello, el régimen debería incorporar un conjunto de cláusulas estándar, de aplicación obligatoria («no negociables»), para todos los proyectos de APP en cada sector, que expresen la política contractual del Estado en materia de Asociaciones Público-Privadas para el sector respectivo. Estas cláusulas establecerían reglas homogéneas sobre asignación de riesgos, solución de controversias, equilibrio económico-financiero, terminación anticipada y protección de los financiadores. Cuando las reglas son previsibles, el riesgo disminuye y, con él, el costo del capital.

Una sola voz del Estado frente al inversionista

Uno de los mayores costos ocultos del sistema actual es la sucesión interminable de opiniones emitidas por distintas entidades públicas. El nuevo modelo debe reemplazar esa lógica mediante una Ventanilla Única Vinculante, donde todas las instituciones competentes participen simultáneamente desde las primeras etapas del proyecto y emitan una posición única del Estado. Ello eliminará duplicidades, reducirá los tiempos de evaluación y otorgará mayor certeza jurídica a los inversionistas.

Llevar al mercado únicamente proyectos listos para ser financiados

La competencia entre inversionistas debe comenzar sobre proyectos maduros, no sobre iniciativas incompletas. Antes de salir al mercado, toda APP debería superar un proceso de precertificación que valide la calidad de su ingeniería, la disponibilidad de terrenos, los permisos críticos, la estructuración financiera, la asignación de riesgos y la consistencia jurídica del contrato. Un proyecto bien preparado no solo atrae un mayor número de postores; también reduce el costo del financiamiento y acelera su ejecución.

Crear un régimen especial para los proyectos que transformarán el país

No todas las inversiones tienen la misma capacidad para cambiar el futuro del Perú. Megapuertos, corredores logísticos, grandes irrigaciones, sistemas ferroviarios, infraestructura hídrica y proyectos energéticos estratégicos requieren un tratamiento institucional diferenciado. Estas iniciativas deberían contar con un procedimiento especial, equipos técnicos dedicados y mecanismos de decisión más ágiles que permitan reducir significativamente los tiempos de estructuración, sin sacrificar el rigor técnico ni la transparencia.

Convertir el conocimiento del Estado en un activo estratégico

Durante más de treinta años, el Estado ha identificado, asignado y mitigado miles de riesgos en proyectos de APP. Sin embargo, ese conocimiento permanece disperso y rara vez se reutiliza. La creación de una Biblioteca Nacional de Riesgos permitiría sistematizar toda esa experiencia en una plataforma dinámica, clasificando los riesgos por sector, etapa del proyecto, probabilidad, impacto y mecanismos de mitigación. Así, cada nueva APP dejaría de empezar desde cero y aprovecharía el aprendizaje acumulado por el propio Estado en sus tres niveles de gobierno.

Construir un Banco Nacional de Contratos APP

Los mejores contratos desarrollados por el país no deberían permanecer archivados. Deben convertirse en una fuente permanente de conocimiento para futuras concesiones. Un Banco Nacional de Contratos reuniría las mejores cláusulas utilizadas en proyectos nacionales e internacionales, incorporando, además, las lecciones derivadas de arbitrajes, renegociaciones y procesos de ejecución. La experiencia dejaría de depender de las personas para convertirse en patrimonio institucional del Estado.

Certificar la bancabilidad antes de promover la inversión

El objetivo de una APP no termina con la adjudicación; en realidad, comienza con ella. Por ello, todo proyecto debería obtener una Certificación de Bancabilidad Integral que evalúe, antes de su promoción, cinco dimensiones fundamentales: viabilidad técnica, solidez jurídica, sostenibilidad financiera, fortaleza institucional y resiliencia climática. Este filtro elevará la calidad de la cartera de proyectos, reducirá la incertidumbre para los financiadores y aumentará significativamente la probabilidad de alcanzar el cierre financiero.

Incorporar una calificación independiente para cada proyecto

Así como las empresas y los países cuentan con clasificaciones de riesgo que orientan las decisiones de los inversionistas, las APP deberían disponer de un sistema objetivo que mida su calidad integral. Un APP Investment Rating permitiría evaluar la madurez, bancabilidad y atractivo de cada proyecto mediante indicadores comparables y verificables. Esta herramienta incrementaría la transparencia, facilitaría la toma de decisiones de bancos e inversionistas y fomentaría una competencia saludable entre las entidades públicas por desarrollar proyectos cada vez mejor estructurados.

Hacer de la inteligencia artificial un aliado del Estado

La inteligencia artificial representa la mayor oportunidad de modernización que ha tenido la gestión pública en décadas. Aplicada al régimen de APP, puede acelerar la estructuración de proyectos, identificar inconsistencias contractuales, comparar matrices de riesgos, analizar experiencias internacionales y generar escenarios financieros en cuestión de minutos. Lejos de reemplazar el criterio técnico, permitirá que los especialistas dediquen más tiempo al análisis estratégico y menos a tareas repetitivas, elevando tanto la calidad como la velocidad de las decisiones.

Gestionar la infraestructura con un gemelo digital

La estructuración de una APP no debería concluir con la adjudicación del contrato. Cada proyecto estratégico debería contar con un Gemelo Digital que reproduzca virtualmente su comportamiento durante todo el ciclo de vida de la concesión. Esta herramienta permitirá anticipar riesgos constructivos, simular escenarios operativos, monitorear indicadores de desempeño y optimizar el mantenimiento de los activos. La infraestructura dejará de gestionarse de manera reactiva para administrarse con información en tiempo real y capacidad predictiva.

Anticipar los conflictos sociales antes de que aparezcan

La mayoría de los retrasos en los grandes proyectos de infraestructura no se originan en problemas financieros ni de ingeniería, sino en una gestión social insuficiente durante las etapas tempranas. El Estado debería incorporar un Sistema Nacional de Gestión Social Temprana para las APP, que identifique actores, evalúe riesgos sociales, construya procesos permanentes de diálogo y desarrolle estrategias de relacionamiento territorial desde la formulación del proyecto. La licencia social no debe entenderse como un trámite previo al inicio de las obras, sino como un activo estratégico que se construye durante todo el ciclo de vida de la inversión.

Integrar la gestión predial en un Sistema Nacional de Suelo para Infraestructura

La adquisición, saneamiento y liberación de predios continúa siendo una de las principales causas de retraso en las APP. El país necesita evolucionar hacia un Sistema Nacional de Gestión Predial que integre, en una sola plataforma interoperable, la información de la Superintendencia Nacional de Bienes Estatales, la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos, el catastro, los gobiernos regionales y las municipalidades. La disponibilidad del suelo dejaría de verificarse cuando el proyecto ya está estructurado para convertirse en una condición validada desde las primeras etapas de su desarrollo.

Integrar los permisos ambientales en una Ventanilla Ambiental Única

La evaluación ambiental debe preservar su rigor técnico sin convertirse en una fuente permanente de incertidumbre. Para ello, resulta necesario consolidar una Ventanilla Ambiental Única que articule las competencias del Ministerio del Ambiente, el SENACE, el OEFA y las demás entidades con intervención ambiental, mediante procedimientos coordinados, cronogramas integrados y criterios técnicos uniformes. Una gestión ambiental más integrada permitirá reducir tiempos, evitar duplicidades y fortalecer la predictibilidad sin disminuir los estándares de protección ambiental.

Planificar el uso del agua antes de estructurar los proyectos

La disponibilidad del recurso hídrico no puede seguir verificándose cuando el proyecto ya se encuentra próximo a licitarse. Toda infraestructura cuya viabilidad dependa del uso del agua debería estructurarse sobre información hidrológica consolidada y validada previamente por la Autoridad Nacional del Agua (ANA). Para ello, el país debería desarrollar un Sistema Nacional de Información Hídrica para Infraestructura, que integre derechos de uso de agua, balances hídricos, disponibilidad por cuencas, restricciones ambientales y escenarios de cambio climático. De esta manera, la seguridad hídrica pasaría a formar parte de la bancabilidad del proyecto desde su etapa de diseño.

Digitalizar integralmente la tramitología del Estado

La estructuración de una APP no debería depender de expedientes físicos ni de procedimientos dispersos entre múltiples entidades. El Estado debe avanzar hacia una plataforma única de gestión digital de proyectos, donde todas las autorizaciones, opiniones, permisos y pronunciamientos puedan tramitarse de manera interoperable, con trazabilidad completa, plazos monitoreados y responsabilidades claramente definidas. La transformación digital no solo reducirá tiempos; también incrementará la transparencia y la rendición de cuentas.

Incorporar la planificación territorial como insumo obligatorio de las APP

Las grandes inversiones no pueden seguir desarrollándose de manera aislada del territorio donde se ejecutarán. La estructuración de las APP debería incorporar, desde sus primeras etapas, información sobre ordenamiento territorial, desarrollo urbano, vocación productiva, conectividad logística y riesgos naturales. Ello permitirá seleccionar proyectos con mayor impacto económico y social, reducir conflictos futuros y fortalecer la articulación entre la infraestructura y las estrategias de desarrollo regional.

Transformar al MEF en el integrador financiero del Sistema Nacional de APP

El Ministerio de Economía y Finanzas  (Dirección General de apps) debe evolucionar desde un rol predominantemente de control hacia uno de integración estratégica del sistema de APP. Más que revisar expedientes en etapas sucesivas, debería liderar la construcción de estándares financieros, metodologías de evaluación, criterios uniformes de asignación de riesgos y mecanismos de seguimiento de la sostenibilidad fiscal de los proyectos. Un MEF orientado a generar predictibilidad permitirá reducir duplicidades, acelerar la toma de decisiones y fortalecer la confianza de los inversionistas sin comprometer la disciplina fiscal.

Fortalecer a los gobiernos regionales y locales como originadores de proyectos de inversión

El desarrollo de las APP no puede concentrarse únicamente en el Gobierno Nacional. Los gobiernos regionales y locales deben convertirse en verdaderos originadores de proyectos, con capacidades técnicas para identificar oportunidades de inversión, estructurar iniciativas y gestionar su ejecución bajo estándares nacionales. Para ello, resulta necesario implementar un programa permanente de fortalecimiento institucional, asistencia técnica especializada y herramientas estandarizadas que permitan desarrollar proyectos de calidad en todo el territorio. La descentralización de las APP debe significar la descentralización de las capacidades, no de los riesgos.

Crear un Sistema Nacional de Capacidades para las APP

La calidad de las APP depende, en última instancia, de las capacidades de quienes las estructuran y gestionan. El país debería implementar un Sistema Nacional de Capacidades para las APP que establezca perfiles profesionales, programas de certificación, capacitación continua y comunidades de práctica para los funcionarios del Gobierno Nacional, los gobiernos regionales y los gobiernos locales. La experiencia acumulada dejaría de concentrarse en unos pocos especialistas para convertirse en una capacidad institucional permanente del Estado

El cambio de paradigma: de promotores de inversiones a productores de proyectos bancables

Todas las propuestas desarrolladas en este documento responden a una misma idea central: el Perú debe dejar de administrar un sistema de promoción de inversiones para construir un verdadero sistema nacional de producción de proyectos bancables. Puede parecer un cambio semántico, pero, en realidad, representa una transformación profunda en la manera en que el Estado entiende su papel en el desarrollo de la infraestructura.

Durante décadas, la gestión de las APP estuvo orientada principalmente a conducir procesos de promoción y adjudicación. Bajo ese enfoque, el éxito se medía por el número de licitaciones convocadas, el monto adjudicado o la cantidad de contratos suscritos. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que ninguno de esos indicadores garantiza que los proyectos alcancen oportunamente el cierre financiero, se construyan dentro de los plazos previstos o generen el impacto económico esperado.

El nuevo paradigma propone cambiar completamente esa lógica.

El verdadero producto del Estado debe ser un proyecto bancable.

La diferencia es trascendental.

Un expediente puede cumplir todos los requisitos administrativos y, aun así, resultar imposible de financiar. Un contrato puede adjudicarse exitosamente y, sin embargo, enfrentar años de renegociaciones o dificultades para alcanzar el cierre financiero. En cambio, un proyecto bancable nace con una vocación distinta: ha sido diseñado desde el inicio para atraer capital privado, distribuir adecuadamente los riesgos, generar confianza entre los financiadores y ejecutarse con los menores niveles posibles de incertidumbre.

En banca de inversión existe un principio ampliamente aceptado: el mercado no financia proyectos; financia proyectos que generan confianza. Precisamente esa confianza debe convertirse en el principal activo del régimen peruano de APP.

Ello implica que cada etapa del proceso deje de evaluarse como un trámite independiente y pase a formar parte de una cadena integrada de creación de valor. La originación de proyectos, la ingeniería, la estructuración financiera, la asignación de riesgos, la elaboración del contrato, la obtención de permisos, la sostenibilidad ambiental y la bancabilidad climática deben concebirse como componentes de un mismo sistema cuyo objetivo final es reducir la incertidumbre para el inversionista.

Desde esta perspectiva, la función de ProInversión debe transformarse. Ya no será únicamente una agencia encargada de promover inversiones. Se convertirá en una institución que administra conocimiento, desarrolla metodologías, incorpora innovación tecnológica, utiliza inteligencia artificial, estandariza procesos, fortalece capacidades públicas y produce activos de inversión con estándares internacionales.

En otras palabras, ProInversión dejará de ser una entidad que gestiona expedientes para convertirse en una organización que produce confianza. Y esa confianza es, probablemente, el activo más valioso que puede ofrecer un Estado moderno.

Los países que liderarán la próxima generación de inversiones en infraestructura no serán necesariamente aquellos que otorguen más incentivos tributarios ni los que dispongan de mayores recursos naturales. Serán aquellos capaces de producir proyectos confiables, repetibles, comparables y financieramente sólidos.

La competencia internacional ya no gira alrededor del capital disponible. La competencia gira alrededor de la calidad institucional con la que cada país produce sus oportunidades de inversión.

Ese es el verdadero desafío del Perú. Y esa debería ser la misión de ProInversión durante el período 2026-2031.