Si bien las fusiones y adquisiciones (M&A por sus siglas en inglés) son una herramienta poderosísima para que una empresa desarrolle su posición competitiva, en un escenario económico cada día más complejo y cambiante, la ausencia de una estrategia sólida que no sólo sirva para sustentar al adquisición sino también que pueda servir para guiar el negocio tras el proceso de integración, marcarán el éxito o el fracaso de la operación.
El crecimiento inorgánico es una decisión estratégica en la vida de una empresa, principalmente porque parte de su éxito es en gran medida el éxito de la operación de fusión y adquisición que la sustenta, por lo que se convierte en una decisión de enorme responsabilidad, pero que en muchos de los casos no se le da la relevancia estratégica que tiene en el proceso de toma de decisiones.
En las empresas familiares, la decisión de crecimiento inorgánico mediante la adquisición de otra empresa, dada la marcada ausencia de cultura empresarial y gobierno corporativo en los propietarios de la empresa familiar, suele ser considerada una decisión de “ganancia por valor de activos” que debe verse reflejada en el incremento patrimonial de los propietarios de la empresa familiar, mas no en una ganancia de valor en la empresa absorbente. En ello deriva el hecho de que la mayoría de operaciones de fusión y adquisición originadas por empresas familiares no hayan logrado el éxito esperado.
Lo que normalmente suele ser la causa fundamental del fracaso de dichas operaciones, no son la aplicación idónea de las herramientas financieras en la realización de la operación, sino la precariedad del proceso de toma de decisiones y la baja capacidad de dirección que tienen los propietarios de la empresa familiar que también fungen de directivos en la “creencia” de que al ser los dueños por antonomasia están llamados a ser los directivos de la misma empresa, con derechos a decidir los designios de la misma.
La miopía de los propietarios – directivos de las empresas familiares no les permite ver que toda decisión de crecimiento inorgánico, que incluya fusiones y adquisiciones, debe contar con una estrategia muy sólida que apunte más allá del objetivo mismo de crecer inorgánicamente, a un objetivo que busque generar valor económico con la adquisición, lo cual sólo será posible si los propietarios son capaces de implementar dicha estrategia sobre la base de desarrollar las reales capacidades de la empresa absorbente para que genere las sinergias y aproveche las mismas. Es decir, de que puede valer que se determine con exactitud mediante trabajo de escritorio las sinergias que puede generar la fusión, si después de la integración de las empresas fusionadas, los directivos que conducen la empresa no son capaces de tomar las decisiones estratégicas para que la operación sea exitosa, incluyendo el hecho de generar todas las condiciones fundamentales para la generación de dichas sinergias.
La decisión puede tornarse más estratégica, si se sabe que hoy en día se reconoce cada vez más que todas las empresas, más aun las empresas familiares, necesitan “repensar permanentemente su modelo de negocio”, que les permita ir ajustando su estrategia, sobre todo considerando que cuando una operación de fusión se realiza, es muy difícil dar vuelta atrás tan fácilmente sin originar grandes pérdidas y un costo de oportunidad difícil de recuperar.
