En un entorno cada vez más negativo -con amenazas de recesión, inflación galopante, altas tasas de interés, mayores riesgos normativos y regulatorios debido a un clima político “populista” y de agudización de las contradicciones o “guerra civil”- los retos que afrontan las juntas directivas de las empresas se han multiplicado.
En este contexto los planes estratégicos que persiguen un objetivo de mayor crecimiento con un aumento en la participación de mercado, en simultáneo con un objetivo de aumento de la rentabilidad, pueden devenir en una trampa si la empresa no es resiliente. ¿Y qué es la resiliencia? Es la capacidad que tiene la empresa para superar una crisis o resistir cualquier amenaza imprevista o no debidamente considerara en el portafolio de riesgos potenciales.
La resiliencia estratégica es aquella que vacuna a la empresa contra toda amenaza y especialmente contra crisis sistémicas[1]. ¿La falta de resiliencia se cubre con mayor eficiencia? No necesariamente, porque una empresa que viene logrando sus objetivos al menor costo, puede no estar bien preparada para afrontar una crisis sistémica. Desde otro ángulo, ciertas acciones orientadas a elevar la resiliencia de la empresa pueden elevar los costos y reducir la eficiencia.
La única manera de cubrir ese vacío es aplicando un enfoque holístico para desarrollar la resiliencia estratégica, lo que implica darle un sentido más prospectivo a la gestión de riesgos[2] y agudizar el pensamiento crítico desde la junta directiva hacia la alta gerencia de la empresa.
En tiempos de elevada incertidumbre es cuando la junta directiva tiene que agudizar su rol de contrapeso a las propuestas de la gerencia. Un contrapeso siempre constructivo, sustentado en un pensamiento crítico y el creativo.
El pensamiento crítico apunta al cuestionamiento y la comprobación de hipótesis, basado en la interpretación de las probabilidades que emanan de la información proporcionada por la gerencia, para extraer conclusiones con sentido convergente y optimizador de sus propuestas. Mientras que el pensamiento creativo es divergente e incluso disruptivo, sustentado en las posibilidades de cambio.
Ambos tipos de pensamiento se complementan y constituyen la esencia del funcionamiento de una junta directiva y una gerencia que se articulan por un afán común de tratar de arribar siempre a la verdad, así sea inalcanzable al cien por ciento. Pensamiento optimizador y pensamiento innovador se retroalimentan sinérgicamente si la cultura de la organización los valora por encima del pensamiento burocrático, centrado en sesgos cognitivos que derivan de la defensa cerrada de las ideas de cada quién por motivaciones personales o por simple inercia, desgano o temor a la verdad, pues muchas veces ésta hiere creencias o colisiona con autoimágenes personales.[3]
“El pensamiento crítico es la herramienta con la que contamos para acercarnos a la verdad. Y llamamos “verdad” a una cualidad de las proposiciones. Así pues, la verdad no es una cosa, sino una característica que parte de la premisa de que la realidad existe (más allá de nuestras interpretaciones). De este modo, podemos decir que una proposición tiene tanta verdad como cerca esté de la realidad; así como que hay proposiciones más verdaderas que otras.”[4]
Una organización que aspira a ser resiliente está compuesta por personas comprometidas con la empresa y con la búsqueda de la verdad en torno a ella. Personas dispuestas a decir no, hasta aquí nomás, esto no es así. Esto que parece ser una verdad de Perogrullo, no lo es puesto que son muchos y sonados los casos de grandes empresas afectadas por ausencia de cuestionamiento oportuno. Por ejemplo: Enrom, Lehman Brothers, Facebook, Equifax, Volkswagen, etc.
El pensamiento crítico y el creativo requieren pues de una cultura orientada a promoverlos en detrimento del pensamiento burocrático inercial. Todo plan de cambio de cultura en la empresa debe abordar frontalmente este aspecto, como base para aspirar a cambios o transformaciones más ambiciosas. Si se pretende realizar una transformación digital de la empresa, evidentemente se necesitará asegurar que sus miembros tengan una cultura digital. Sin embargo, son muchas las empresas con cultura digital que han fracasado, por ausencia de cimientos éticos sólidos.
Las empresas dedicadas a las microfinanzas están entre las más expuestas a riesgos sistémicos puesto que ante situaciones de estrés macroeconómico, sus clientes suelen ser más vulnerables a escenarios de recesión o de altas inflaciones. Los bancos más grandes, en cambio, suelen tener mayor capacidad de resiliencia, por lo que a veces terminan absorbiendo a sus competidores de baja resiliencia.
Ante una crisis sistémica, los micro y pequeños empresarios o emprendedores informales suelen recibir un doble golpe debido a que están expuestos tanto a drásticas reducciones de sus ingresos al caer la demanda por sus productos como a brotes de mayor competencia cuando la crisis genera desempleo masivo en el sector formal, ocasionando un desplazamiento de la mano de obra al sector informal. Ejemplo, más personas con automóvil ofreciendo servicio de taxi.
[1] Las crisis sistémicas son aquellas que implican el colapso de un sistema por efecto de quiebras en cadena en toda la economía o en un sector específico, ante la ausencia de herramientas de prevención y respuesta oportuna para evitarlo.
[2] Según McKinsey&Company, “El imperativo de la resiliencia: Tener éxito en tiempos de incertidumbre” (Mayo 2021), medir la resiliencia estratégica requiere de un enfoque equilibrado que integre seis dimensiones: la resiliencia financiera, la resiliencia del modelo de negocios, la resiliencia organizacional, la resiliencia reputacional, la resiliencia de las operaciones y la resiliencia tecnológica. Ello implica la identificación de las fortalezas y debilidades en cada dimensión y su posición respecto a la competencia. Sólo así se podría definir escenarios ni muy genéricos ni muy específicos que pierdan relevancia, en función a cambios disruptivos en parámetros estructurales. En algunas empresas financieras se suele considerar el monto de la pérdida crediticia neta (“Net Credit Loss”) esperada como una medición de resiliencia, lo que podría ser una primera aproximación para medir la resiliencia financiera.
[3] Véase al respecto Festinger, L. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press, 1957. También Kahneman, D. Pensar rápido, pensar despacio. Debate, 2012.
[4] Frank Chuan y David Cerda, Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección. Business Review (Núm. 324) · Habilidades directivas. Julio 2022.
