En el mapa de la transformación digital, la evaluación de desempeño no es una bitácora más: es la brújula que orienta a la organización en medio de la tormenta. Lejos de ser un ejercicio de control burocrático, premio o castigo, se convierte en el punto de encuentro entre el propósito institucional y las decisiones cotidianas de los equipos, que mide el sentido e intensidad del cambio, así como el alineamiento entre comportamientos, decisiones y aprendizajes, con una visión digital compartida.
La Nueva Competencia Bancaria: Plataformas versus Bancos
La disrupción ya no viene solo de las fintech. La competencia se traslada al terreno de las plataformas inteligentes, capaces de integrar servicios financieros, datos y experiencias en tiempo real. Hoy mismo, las fintechs han dejado de ser meros satélites orbitando el sistema bancario, para convertirse en meteoritos que lo impactan con innovaciones disruptivas centradas en la satisfacción de un cliente digital hiperconectado, que exige servicios 24/7, decisiones en tiempo real y experiencias plenas.
La banca del futuro, si bien será digital en su arquitectura, pero profundamente humana en brindar servicios personalizados, con la Inteligencia Artificial (IA) sirviendo de palanca de la hiperpersonalización de servicios. Será ante todo una experiencia de usuario, fluida, contextual y anticipatoria, incrustada en la vida cotidiana del cliente. Lo que supone una organización centrada en el cliente a partir de la inteligencia del dato, un liderazgo transformacional y sistemas de incentivos centrados en el cumplimiento del propósito y los valores de la organización.
El Espejismo de la Transformación sin Cambio de Cultura
Si, en un entorno de vértigo tecnológico y competitivo, la transformación digital es una necesidad sentida autoimpuesta por la organización, en cambio la resistencia al cambio está en la naturaleza de las cosas; sobre todo de la gente. El cambio de cultura dentro de un banco no puede ni debe imponerse. Es un proceso de aprendizaje en equipo y de adopción de valores enraizados en el propósito de la empresa.
Muchas entidades han caído en la trampa del ‘teatro digital’: lanzan nuevos aplicativos, rediseñan oficinas, implementan metodologías como Agile o Design Thinking. Pero sin un cambio cultural genuino imbuido de liderazgo evangelizante, estos esfuerzos se diluyen. Como dijera Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Sin liderazgo transformacional, lo nuevo no germina; sin narrativa compartida, el cambio se percibe como imposición externa y la evaluación de desempeño como rito impostado de cierre de año (véase Kotter, 2012).
Cuando lo Digital se Divorcia de la Estrategia
Si el plan de transformación digital se gestiona por fuera del plan estratégico de la empresa, el vínculo con el más alto nivel de la empresa se debilita, los proyectos se fragmentan, sin una hoja de ruta estratégica común gestionada por equipos polivalentes bajo un liderazgo evangelizador. Como destaca McKinsey (2023), sólo los proyectos integrados a una visión corporativa logran impacto sostenido. La gestión debe ser transversal, liderada desde la alta dirección y orientada por objetivos comunes, no por proyectos aislados.
Evaluación de Desempeño: De la Métrica al Sentido
Un sistema de evaluación de desempeño bien diseñado es el motor de la transformación de la empresa. Para ello debe medir no sólo resultados sino también comportamientos que impulsen la transformación, la colaboración interáreas, la innovación, la orientación al cliente y el sinceramiento de errores a tiempo, como ejercicio de aprendizaje continuo. Además, debe promover la colaboración, la innovación y el aprendizaje organizacional, elementos críticos para la adaptación digital (Deloitte, 2023).
Se trata de medir lo que queremos multiplicar, no lo que queremos sancionar o premiar. Por ello, una organización empeñada en transformarse gesta un cambio radical en la forma en que se distribuye el poder, se toma decisiones y se reconocen los logros.
La evaluación de desempeño es clave para ello y debe estar inspirada en criterios SMART (Doran, 1981); vale decir, por indicadores orientados a captar no sólo lo que se logra, sino cómo se logra. Cada indicador y su correspondiente meta deben ser Específicos (describir con precisión qué se va a medir y qué resultado se espera, sin ambigüedades), Medibles (expresados en unidades cuantitativas sujetas a medios de verificación confiables), Alcanzables (estar dadas las condiciones para poder realizarlos), Relevantes (tener impacto estratégico y generar valor medible) y Temporales (con progreso monitoreable en el tiempo).
Debe ser un sistema justo y transparente, con criterios conocidos, trazables y comprendidos por todos con antelación, con ciclos breves de autoevaluación y feedback (mensuales) y ejercicios trimestrales o semestrales de evaluación de 360 grados. Debe reconocer a quienes crean contextos para que otros brillen, no sólo a quienes destacan entre los subordinados, sino a quienes más aportan a romper las barreras entre áreas, así como a la crítica constructiva hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados.
Se debe privilegiar la ponderación de los resultados de la empresa y los valores que sustentan su propósito, antes que el desempeño individual. La evaluación de competencias no sirve a estos fines, sino al cierre de brechas a través de capacitación y entrenamiento, o a decisiones de reubicación en el organigrama.
La autoevaluación y la retroalimentación multifuente fortalecen la responsabilidad compartida y el compromiso con el propósito. La evaluación en 360° es fundamental para captar valor desde distintos ángulos: pares, líderes, clientes, equipos. La autoevaluación implica conversación estratégica horizontal teniendo en el líder a quien articula esta polifonía en una narrativa coherente que conecta desempeño con propósito.
El CEO Evangelizador
El aporte clave del líder transformacional es crear una narrativa inspiradora, evangelizadora, capaz de habitar simultáneamente la visión de largo plazo y el pulso diario del negocio. El líder evangelizador construye una alianza sólida con su directorio. Juntos convierten la visión digital en política estratégica: cada inversión respondiendo a una clara propuesta de valor; cada hito, a una narrativa compartida.
En última instancia, la transformación digital es un nuevo contrato social entre la organización, sus equipos y sus clientes. Y la evaluación de desempeño es la gramática con la que ese contrato se escribe, se conversa y se renueva haciendo que sus métricas construyan ventajas competitivas y confianza sostenible, en un mundo en el que la disrupción es la nueva normalidad.
Referencias Bibliográficas
- Deloitte. (2023). Performance Management Reimagined: Data-Driven Approaches for Hybrid Workplaces.
- Gartner. (2023). Leading Digital Transformation: How Culture and Leadership Shape Success.
- Harvard Business Review. (2022). Rethinking Performance Management for the Digital Age.
- Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
- McKinsey & Company. (2023). How banks can make the most of the digital transformation.
- World Economic Forum. (2023). The Future of Financial Services in a Digital Era.
- Doran, G. T. (1981). There’s a SMART way to write goals. Management Review, 70(11), 35–36.
