La primera razón de fracaso es el reconocimiento tardío de que la empresa está en crisis y de que es inevitable emprender su reestructuración. En épocas de bonanza económica los errores pasan desapercibidos, y sólo se hacen visibles cuando llega el enfriamiento económico. A pesar de observar por buen tiempo el deterioro continuo de sus resultados, de su cuota de participación de mercado y su posición competitiva, sus directivos suelen apostar por una recuperación espontánea sustentada en una mejora del entorno, o sustentada en la aplicación de ‘contra medidas’ cortoplacistas que emanan de gerencias que trabajan desarticuladamente, como compartimentos estancos. En lugar de atacar el fondo del problema, la proactividad negativa de ese accionar desarticulado suele agudizarlo y complejizarlo.
Es un hecho que las más de las veces, las empresas entran en crisis debido a una mala gestión, a pesar de que le echen la culpa al deterioro o modificación del entorno económico y competitivo. En el Perú son pocas las empresas que monitorean sistemáticamente los cambios del entorno y analizan los riesgos y oportunidades que emanan de él. Son menos aun las empresas que aprenden permanentemente de sus clientes y proveedores, aplicando ese conocimiento en la innovación de su estrategia de negocios. Por ello, el detonante invisible de la crisis es muchas veces la incapacidad de la gerencia para conocer y adelantarse a los cambios del entorno.
Otra razón por la que fracasan las reestructuraciones empresariales es la falta de compromiso para seguir todo el proceso. Toda reestructuración empresarial debe pasar por cinco etapas: cambio del equipo gerencial, evaluación/planeamiento, acción de emergencia, estabilización y aceleración. Todo este proceso dura entre 3 y 5 años.
Para empezar, es preciso alejar de la toma de decisiones ejecutivas a quienes venían ejerciendo el mayor poder, así sean los dueños de la empresa. No sólo por la necesidad de restablecer la credibilidad ante los acreedores y trabajadores, sino porque es imprescindible reemplazar su estilo de liderazgo -por lo general de corte autocrático, paternalista y voluntarista- por un nuevo estilo de liderazgo previsor y riguroso, sustentado en la objetividad para analizar los hechos y una desburocratización de la gestión.
Muchos fracasos están vinculados a la falta de consecuencia con criterios fundamentales para una reestructuración exitosa. Entre ellos sobresale la necesidad de restablecer los controles contables, financieros y operativos, que permitan identificar a tiempo los riesgos y contingencias, para poder gestionarlos prolijamente. También es relevante que la toma de decisiones de tesorería se sustente en un seguimiento riguroso del flujo de caja y el análisis de rentabilidad del capital invertido en cada uno de los proyectos y operaciones, para evitar que prosiga la sangría de recursos de la empresa.
Es también fundamental la reducción del apalancamiento excesivo, que tiende a dejar a la empresa sin margen de maniobra. Los accionistas deben ser los primeros en apostar por su empresa reponiendo el capital que pudiera haber fugado en la época de las vacas gordas, contribuyendo a que el flujo de caja se equilibre y llegue a ser positivo, con un nivel de ventas aceptable, asegurando que éstas dejen un margen a la empresa, dejando a un lado los productos/contratos que no contribuyan a generar valor a largo plazo.
Algunos fracasos devienen de una especie de síndrome del eterno retorno, derivado de un afán narcisista-masoquista de tratar de restablecer el régimen de liderazgo autocrático. Este síndrome a veces permanece latente durante todo el proceso y se expresa como un sesgo a que la reestructuración gire exclusivamente en torno a ‘conseguir dinero fresco’, sin un compromiso férreo para ejecutar un plan de reestructuración coherente, sustentado en el establecimiento de criterios de transparencia, cumplimiento, disciplina y austeridad.
Finalmente, están los fracasos que se deben al contentamiento prematuro. Pasada la emergencia y lograda la estabilización, se suele dejar de lado al equipo profesional que permitió llegar hasta ahí. La mayor holgura financiera es aprovechada para restablecer el estilo de liderazgo autocrático, inhibiendo a la empresa a que pueda ingresar a la etapa crítica de aceleración, en la cual hubiera logrado su consolidación competitiva.
